انواع پاداش در سازمان ( تعاريف و مفاهيم )
بالا بردن سطح عملكرد كاركنان يكي از اهداف زيربنايي هر سازمان در جهت تحقق استراتژي‌ها و راهبردهاي آن است. در افزايش سطح عملكرد پرسنل عواملي هم‌چون انگيزش (شخصي بخواهد كه كار را انجام دهد) توانايي (بتواند كار را انجام دهد) و محيط ( مواد و وسائل انجام كار را در اختيار داشته باشد) دخيل هستند و فقدان هر يك از اين عوامل به عملكرد ايشان لطمه خواهد زد. بنابراين انگيزش يكي از پايه‌هاي اصلي رفتار است كه عملكرد افراد بدون آن شكل نمي‌گيرد. سازمان‌ها بر اين باورند كه نيروي انساني به عنوان منبع اصلي ايجاد ارزش در سازمان و به عنوان مزيت رقابتي مطرح است. در چنين شرايطي حفظ نيروي انساني و ايجاد انگيزه در جهت افزايش روز افزون بهره‌وري در كار با استفاده از مكانيسم‌هاي مختلف از جمله پاداش از اهم وظايف هر سازمان است. انسان قبل از هر عمل آگاهانه‌اي منظور و مقصودي دارد. بر آورده شدن اين منظور پاداش است كه فرد در مقابل انجام آن دريافت مي‌كند. انسان بطور طبيعي از انجام هر عملي نوعي حصول به نتيجه‌اي مثبت را انتظار دارد كه همان پاداش ناميده مي‌شود و انگيزة اصلي فعاليت‌هاي آدمي است. در سازمان نيز كه پيكرة اصلي آن را انسان‌ها تشكيل مي‌دهند براي ايجاد انگيزه جهت حصول به بهره‌وري بالاتر بايد به اين نياز اصلي كاركنان توجه نمود. وجود سيستم پاداش مهمترين بعد افزايش بهره‌وري در هر سازمان است و بدون وجود پاداش هيچ سازماني امكان ادامه حيات نخواهد داشت. حقوق دستمزدي كه فرد در پايان هر ماه دريافت مي‌كند پاداش كار اوست اما اين پاداش وقتي بصورت مداوم و بدون رابطه منطقي با عملكرد پرداخت شود فرد جهت انجام كار صحيح بي‌انگيزه مي‌شود. بنابراين بايد بين عملكرد و خود نتيجه‌اي كه براي فرد حاصل مي‌شود رابطه‌اي معقول ايجاد نمود تا كاركنان توان خود را براي بهره‌وري بالاتر بكار گيرند (نوروزي، 1392).
عوامل مؤثر بر رفتار اخلاقی کارکنان
پاداش به عنوان ابزاري مديريتي براي جبران عملكردهاي كاركنان در سازمان و همچنين ايجاد تحريك و ترغيب براي عملكردهاي بهتر آنان مورد استفاده قرار مي‌گيرد. انتظاري كه از يك نظام پاداش مؤثر مي‌رود آن است كه سازمان را در جهت تحقق اهدافش ياري رساند. اگر سودآوري را يكي از اهداف اصلي مجموع سازمان‌هاي انتفاعي در سراسر جهان بدانيم، يك سيستم پاداش‌دهي مؤثر بايد بتواند منجر به افزايش سودآوري در اين سازمان‌ها گردد. ارائه طرحهاي نو در جهت كاهش هزينه‌ها، افزايش درآمد، طرح يك محصول جديد، حذف فعاليت‌هاي غيرمؤثر و… كه منجر به افزايش بهره‌وري در سازمان مي‌گردد، تنها و تنها از عهده افرادي برمي‌آيد كه به درستي برانگيخته شده باشند و يكي از ابزارهاي مهم ايجاد تحريك و انگيزه در كاركنان مي‌تواند سيستم پاداش‌دهي مناسب باشد. با توجه به ديدگاه متمايز بودن سطح آمادگي، عملكرد و حضور مؤثر افراد در سازمان، اگر معناي عدالت را قرار دادن هر چيز در جاي خود بدانيم، پس با توجه به ميزان و كيفيت پاداشها در اين صورت افراد احساس تبعيض نخواهند كرد (لئو، 2013).
تعاريف و مفاهيم و انواع پاداش
به جبران زحمتي كه فرد در سازمان متحمل مي‌شود، در ازاي وقت و نيروي كه او در سازمان و بخاطر نيل به اهداف سازماني صرف مي‌كند و به تلافي خلاقيت و ابتكار وي براي يافتن و بكارگيري رويه‌ها و روشهاي كاري جديدتر و بهتر در سازمان، پاداش مي‌گويند. كه در اين راستا از ديدگاه روانشناسي انگيزش عبارتست از از هر نوع عامل يا شرايطي كه موجب فعاليت گوناگون در جهت معين و صرف انرژي توسط فرد مي‌گردد. انگيزه‌ها عواملي ناپايدار و تنها زماني موجب تظاهر رفتار مي‌شوند كه فرد انگيخته شود (سجادي و زارع‌زاده مهريزي، 1390).
پاداشي كه فرد به جبران زحمتي كه فرد در سازمان متحمل مي‌شود در ازاي وقت و نيرويي كه او در سازمان و به خاطر نيل به اهداف سازمان صرف مي‌كند و به تلاقي خلاقيت ابتكارات ولي براي يافتن و بكارگيري رويه‌ها و روشهاي كار جديدتر و بهتر سازمان به فرد پاداش مي‌دهد. پاداش در واقع وسيله‌اي است كه با استفاده از آن سازمان از كاركنان خود به علت شايستگي آن سپاسگزاري مي‌كند و با اين قدرشناسي و اداي احترام آن را به ادامة كار خود تشويق مي‌كند. پاداشي كه فرد از سازمان دريافت مي‌كند يا به خاطر انجام وظايف محوله در حد عالي و متعارف است كه در اين صورت حقوق و دستمزد ناميده مي‌شود و يا به خاطر انجام وظايف در سطحي بالاتر از استانداردهاي كاري است كه در اين صورت از پاداش به عنوان مزاياي فوق‌العاده به خاطر كار فوق‌العاده صحبت مي‌شود. بي‌توجهي به دستاوردهاي كاركنان مي‌تواند روحية آنها را پايين آورده و كاركنان با استعداد و با تجربه را خشمگين كند. به عبارت ساده پاداش جايزه‌اي دلخواه است كه در ازاي يك كار مشخص، يك تلاش اضافه و انجام موفقيت‌آميز يك كار يا پس از يك رويداد خاص پرداخت مي‌شود و هيچ تضميني براي پرداخت دوبارة آن براي كارهاي مشابه وجود ندارد (نوروزي، 1392). اگر كاري في نفسي براي فرد ارزش داشته باشد، انجام آن كار، اجر و پاداشي است كه او خواهان آن است. مزيت پاداش دروني اين است كه بخاطر وجود انگيزه دروني، حركت و فعاليت فرد ريشه در وجود خود او دارد و در نتيجه نياز به حضور و دخالت سرپرستي كه او را به حركت وادارد را به حدأقل مي‌رساند. علاوه بر خود انگيختگي، مزيت ديگر پاداش دروني هزينه كم آن در مقايسه با پاداش بيروني است. احساس به انجام رساندن كاري، اساس لياقت و شايستگي و احساس آزادي عمل و استقلال مثال‌هايي از پاداش‌هاي دروني براي فرد هستند. پاداش‌هاي بيروني، وسيله و ابزاري در دست مسئولان سازمان مي‌باشند كه با ايجاد شرايط و مكانيسم‌هايي براي دريافت آن پاداشها، رفتار كاركنان را در جهت مطلوب سوق مي‌دهند. پاداش‌هاي بيروني در مقايسه با پاداش‌هاي دروني اولاً تابع مجموعه‌اي از قوانين و مقررات سازماني و همچنين تصميم‌گيري و قضاوت سرپرستان و مسئولان است. ثانياًَ بر خلاف پاداش‌هاي بيروني به صورت نقدي و غيرنقدي هستند (عبادي، 1392). در اين راستا منظور از پاداش‌هاي نقدي، دريافت‌هايي هستند كه موجب افزايش رفاه مادي شخص مي‌گردند. هر چند پاداش نقدي به عنوان يك عامل بهداشتي وارد عمل مي‌شود، ولي به واسطه تأثير زيادش مي‌توان جزء عوامل انگيزشي به حساب آيد و با رضايت همراه باشد. بنابراين مي‌توان پاداش را نوعي توجه به حساب آورد و در اين حالت نسبت به زماني كه از ديد مادي در نظر گرفته مي‌شود نيروي بيشتري پيدا مي‌كند. هارولد ج – ليوليت در كتاب روانشناسي مديريت دربارة تأثيرات مي‌گويد:
«مديران، با تيزبيني خاصي كه در مورد تأثير پول بر رفتار شغلي كاكنان دارند، سعي كردند از اين عامل به عنوان يك مكانيسم كنترل كننده استفاده نمايند. اين افراد توانسته‌اند در برابر پرداخت مزد به عنوان يك نوع انگيزه جهت انجام كار بهره‌گيري نمايند». همچنين پاداش‌هاي غير نقدي آن‌هايي هستند كه تأثيري در وضعيت مادي فرد ندارند بلكه با دريافت آنها محيط كار و زندگي كاري او مطلوب‌تر مي‌گردد، مثل داشتن رئيس دفتر يا منشي مخصوص (پيري و همكاران، 1396).
عوامل مؤثر بر رفتار اخلاقی کارکنان
انواع طرحهاي پاداش در سازمان‌ها
طرح پاداش انفرادي: طرحهاي پاداش انفرادي مشروط بر آنكه كاركنان بتوانند كاملاً مستقل انجام وظيفه نمايند و وظايفشان هم به گونه‌اي ترتيب داده شود كه اين استقلال را كاملاً حس كنند، از نظر آنها مناسبترين و مهمترين محرك‌هاست. اگر بخواهيم از اين سيستم انفرادي در مواردي كه افراد به يكديگر وابسته هستند و وظايف آنان نيز متقابلاً به يكديگر ارتباط دارد استفاده كنيم، به مشكلات زيادي برخورد خواهيم كرد. يكي از اين مشكلات اين خواهد بود كه كار توليد شده بوسيله هر فرد در زمينه وظيفه خاصي كه به او واگذار شده در حد انتظار نبوده و نيز مجموع كارهاي اين افراد مساوي با توليد كلي كه از سازمان به صورت يك واحد انتظار مي‌رود نباشد.(تئوری های مدیریت)
طرح پاداش گروهي: طرحهاي گروهي كه همه سطوح شركت را در بر مي‌گيرند از نظر روانشناسي با طرحهاي انفرادي متفاوت هستند. در سيستم‌هاي انفرادي سعي بر اين است كه فرد و كارش از واحد كلي سازمان جدا شود. اما در طرح گروهي يك هدف عمومي هدف همه افراد مي‌باشد. اين توجه عمومي به هدف مؤسسه باعث ايجاد تغييراتي در روابط بين مدير و كاركنان مي‌شود و همين امر موجب افزايش دامنه رضايت براي افرادي مي‌گردد كه در سازمان شاغل هستند (عبادي، 1392). انواع طرحهاي قابل اجرا جهت افزايش مشاركت نيروي انساني و نحوة اعطاي پاداش به مشاركت كنندگان به شرح زيل مي‌باشد:
1)طراحي مشابه طرح ايمپروشر
اين طرح، بهبود بهره‌وري را از طريق سهم كردن كاركنان در سود حاصله دنبال مي‌كند و هدف آن ترغيب كردن كاركنان به همكاري در فرايند تصميم‌گيري به منظور افزايش بهره‌وري و تقسيم با يك نسبت معين ( مثلاً 50% سهم كاركنان،50% سهم شركت) مي‌باشد.
در اين طرح كاركنان به عنوان سرمايه‌هاي ارزنده شركت به حساب مي‌آيند و از آنان خواسته مي‌شود، هر گونه فكر و عملي و علمي خود را كه با استفاده از آن امكان افزايش راندمان كار، توليد يا خدمات بهتر، كيفي‌تر و يا كاهش در هزينه ميسر است با مديريت سازمان در ميان بگذارند تا مورد بررسي قرار گيرد. تصميمات بررسي شده قابليت اجرا داشته باشد و در مدت زماني مشخص به اجرا در‌آيد. از آنجا كه منافع ناشي از اين نوع مشاركت بطور مستقيم نصيب كاركنان مي‌شود، آنها براي تلاش بيشتر، توليد يا خدمات بهتر و افزايش بازدهي خود به شدت برانگيخته مي‌شوند. از اصول بنيادين اين طرح اين است كه سود حاصله ناشي از بهره‌وري بين كاركنان گروه مشاركت كننده (يا افراد مشاركت كننده) تقسيم شود.
2)طرح نظام پيشنهادها
نحوة دريافت پيشنهادها مي‌تواند بصورت يكي از روشهاي ذيل باشد:
اعلام موضوع يا مسأله و طرح مشكلي خاص و درخواست از كاركنان براي ارائه پيشنهاد به منظور رفع آن. در اين طرح نتايج بررسي پيشنهادها به اطلاع افراد پيشنهاد دهنده مي‌رسد و كاركنان با دريافت بازخورد پيشنهادهاي خود احساس دلبستگي و تعلق به كار بيشتري پيدا مي‌كنند. طرحهاي قابل اجرا با انجام كارشناسي بهتر، به اجرا در مي‌آيند و نتايج حاصل از آن درصدي به صورت پاداش نقدي و يا مسافرت‌هاي فرهنگي، تفريحي به پيشنهاد دهنده اختصاص مي‌يابد. از كاركنان خواسته مي‌شود در رابطه با مسائل و مشكلات حوزة كاري خويش هر گونه طرح و نظر و پيشنهادي دارند ارائه دهند. طرحهاي دريافتي مورد بررسي و اقدام قرار مي‌گيرد.
3)طرح طوفان مغزي
هدف اين طرح آن است كه كاركنان به مشاركت در فكر و تصميم‌گيري فراخوانده شوند و بعد از ارائه طرحهاي اوليه طوفاني از انديشه‌ها، به اطلاع همگان برسد و آنان با اطلاع و آگاهي از ايده‌هاي مطرح شده اقدام به انتخاب بهترين نوع فكر، تعميم و ارائه راحل‌هاي كاربردي نمايند. طرحهاي عملي و قابل اجرا مشمول دريافت پاداش مي‌شوند (پيري و همكاران، 1396).
ويژگي‌هاي سيستم پاداش مؤثر در سازمان‌ها
از جمله مهمترين اهداف اعطاي پاداش، جذب و حفظ نيروها، تشويق كاركنان به حضور منظم و مرتب در سازمان و ترغيب آنها به عملكرد بهتر مي‌باشد كه بايستي داراي خصوصيات و ويژگي‌هاي زير باشد:
اهميت: اگر پاداشي كه قول اعطاي آن داده مي‌شود براي كارمند مهم و با ارزش نباشد، تأثيري در عملكرد او نخواهد داشت.
انعطاف: سيستم پاداش بايد انعطاف‌پذير باشد. به اين معني كه بتوان مقدار يا ميزان پاداش را متناسب با افزايش يا كاهش عملكرد مؤثر تغيير داد. علاوه بر اين سيتم بايد در اعطاي پاداش به كاركنان نيز انعطاف‌پذير باشد، يعني بايد بتوان به كساني كه واقعاً سزاوار هستند، پاداش داد. متأسفانه به علت عدم وجود سيستم صحيح ازريابي عملكرد، شاخص عملكرد مؤثر به عنوان مبنايي براي پرداخت، كمتر مورد اعتنا مديران قرار مي‌گيرد.
فراواني (دفعات): يكي از مشكلات در اعطاي پاداش بازده نزولي آن است. بنابراين پاداشي مورد نظر است كه بي آنكه ارزش و اهميت خود را از دست بدهد بتوان به دفعات از آن استفاده نمود.
آشكاري: پاداشي مؤثر است كه بر فرد، مشهود و ملموس باشد. پاداشي كه نمايان باشد، نه تنها در تشويق و ايجاد انگيزه در شخص گيرنده پاداش مؤثر است، بلكه معمولاً همان احساس و آثار مثبت را در كساني كه شاهد اعطاي پاداش هستند نيز بوجود مي‌آورند.
برابري بيروني: پاداش‌هايي كه كاركنان از سازمان دريافت مي‌نمايند بايد قابل مقايسه با سازمان‌هاي ديگر و در حد متعارف در اجتماع و صنعت باشد.
برابري دروني: توزيع پاداش در داخل سازمان نيز بايد عادلانه باشد. كاركنان هنگامي سيستم پاداش را عادلانه مي‌دانند كه احساس نمايند در توزيع پاداش ميان آنها و ساير كاركنان تبعيض وجود ندارد و افراد براي كار و عملكرد مشابه دريافت مشابه دارند.
تئوري برابري: طبق تئوري برابري كارمند هنگامي احساس مي‌كند بين آنچه او به سازمان مي‌دهد و آنچه سازمان به او مي‌دهد برابري وجود دارد كه بر اساس قضاوت و برآورد او مي‌باشد. پيتر دراكر نظريه‌پرداز معروف مديريت اعتقاد دارد كه مدير افراد را اداره نمي‌كند بلكه آنها را مي‌انگيزاند، راهنمايي مي‌كند و براي دست يافتن به اهدافشان سازمان مي‌دهد. موضوع انگيزش در سازمان‌ها مساله پيچيده‌اي است. زيرا نيازها، خواسته‌ها و آرزوها متفاوت بوده و اين تفاوت ناشي از اين است كه هر يك از كارشناسان، از لحاظ ساختار جسمي، رواني و تجارب يادگيري منحصر به فرد هستند. بنابراين در مسأله اعطاي پاداش بايد تفاوت‌هاي شخصيتي افراد را مد نظر قرار داده تا نظام پاداش به درستي عمل كرده و برا ي سازمان مثمر ثمر باشد. براي درك نوع شخصيت مي‌توان، به خلق و خوي شخص يعني به تركيب طبيعت و احساسات خاص او توجه كرد (كاندولا، 2011). با اين تفاسير، به تبيين ويژگي‌هاي شخصيتي افراد در راستاي دريافت پاداش پرداخته مي‌شود. در حال حاظر خلق و خوي را هسته شخصيت مي‌شناسند. از قرن‌ها پيش، شخصيت در چهار حالت متمايز محافظ، استراتژيست، تك رو و نيروبخش شناخته و توصيف شده است:
1)محافظ
شخصيت محافظ: شخص محافظ تصميمات را بر نظرات، واقعيات را بر تصورات و نظم را بر انعطاف ترجيح مي‌دهد. فعاليت‌هاي روزمره فرد محافظ از مسئوليت، تعهد و وظيفه نشأت مي‌گيرد. او بسيار مراقب اشياء است تا وضعيت ثبات خود را حفظ كند.
پاداش براي شخص محافظ: او بخاطر به انجام‌رساني كارها، تبعيت از سياست‌ها، فداكاري و وفاداري نيازمند آن است كه مورد شناسايي قرار گيرد. به مديراني كه او را براي مهارت و نتايج كارش تقدير مي‌كنند، بهترين پاسخ را مي‌دهند. براي محافظ بسيار مهم است كه مقام و فداكاري او شناخته شده و از موقعيت‌هاي شخصي وي سپاسگذاري شود. مديران مي‌توانند با استفاده از جوايز مادي نظير ظروف با آرم سازمان، تنديس و… تكميل يك پروژه را به ياد وي آورند و يا از انجام دادن كاري، از او قدراني كنند. مديران همچنين مي‌توانند با نوشتن نامه‌هاي تحسين‌آميز بطور منظم در خصوص همكاري‌ها و موفقيت‌هاي خاصي كه صورت گرفته، فرد را مورد ستايش قرار دهند و نسخه‌هايي از آن را براي مديرعالي سازمان و يا مدير منابع انساني بفرستند (پيري و همكاران، 1396).
2)استراتژيست
اين شخص پيش‌بين و معمار تغيير است. اوداراي قوه تصور زياد بوده و تحليل گر مي باشد. به دنبال كلية احتمالات ناشي از يك وضعيت بوده و انرژي خود را به سوي ساخت سيستم‌هاي آينده هدايت مي‌كند. استراتژيست عقيده‌مدار بوده و به حل مسائل تئوريك كه نياز به نوآوري، خلاقيت و مبارزه دارند، اشتياق زيادي نشان مي‌دهند. اغلب برايش مشكل است كه براي افراد بي‌استعداد و ناكام ارزش قائل شود.
پاداش براي استراتژيست: اين كاركنان هنگامي بهترين واكنش را نشان مي‌دهند كه به آنها اقتدار و مسئوليت لازم براي كسب نتايج مورد نظر اعطا شده باشد. امكان دادن به استراتژيست براي انجام تكليف بعدي شغلش، راه خوبي براي ايجاد انگيزه در او مي‌باشد. او چون عاشق يادگيري است، استفاده از جوايزي كه موجب علمي و شخصي او شود نيز مي‌تواند بسيار انگيزنده باشد. پرداخت براي عضويت در يك سازمان حرفه‌اي يا اشتراك يك مجله يا روزنامه را مي‌توان به عنوان پاداش براي او در نظر گرفت. بسياري از استراتژيست‌ها، كار روي پروژه‌اي كه برايشان مبارزه واقعي به ارمغان مي‌آورد را دوست دارند (پاداش دروني) (كاندولا، 2011).
3)تك رو
تك رو عمل را بر تفكر، واكنش را بر برنامه‌ريزي و واقعيات را بر تصورات ترجيح مي‌دهند. او مذاكره كننده و مشكل‌گشا است و بعد از توسعه در يك برنامه انگيزه‌اش در آن مورد كمرنگ شده و به دنبال مبارزات جديد مي‌رود. در دنياي يك تك رو همه چيز قابل مقايسه است و هر چه مبلغ بالاتر باشد، جذاب‌تر است و چون او به آزادي بيشتر از تصدي و وابستگي اهميت مي‌دهد.
پاداش براي تك رو: او به مديري بهترين واكنش مي‌دهد كه توانايي‌هاي او را جهت پيشرفت در بعضي زمينه‌ها مورد شناسايي قرار داده و او را در يادگيري مهارتهاي جديد ياري دهد. شخص تك رو به پاداش نقدي به عنوان شناسايي ارزش يك كار فوق‌العاده علاقه‌مند بوده و احتمالاً ترجيح دهد خود تعيين كننده پاداش باشد. از نظر تك رو، ممكن است هدف بزرگي كه دستيابي به آن مشكل به نظر مي‌رسد برايش ايجاد انگيزه كند (سويني و همكاران، 2013).
4)نيروبخش
شخص نيروبخش كلي نگر است تا جزئي نگر. او صداقت را بر اثبات و عقايد را بر سياست‌ها ترجيح داده و براي خدمت به مافوق و خودشکوفايي خود و ديگران تلاش زياد و مستمري مي‌نمايد. وي ترجيح مي‌دهد ذهنش را بجاي تمركز بر وظايف بر عقايد متمركز سازد.
پاداش براي نيروبخش: او توقع دارد بخاطر همكاري‌هاي ارزنده‌اش بر يك اساس انساني ارزيابي شود. انتقادي سازنده از او بايد با حساسيت و مهارت مطرح شود. اين افراد از يك يادداشت تشكرآميز يا تقدير در بين كاركنان بيشتر لذت مي‌برد (پيري و همكاران، 1396).
اهميت و ضرورت‌هاي پاداش در سازمان‌ها
اگر صاحب‌نظران توافق دارند كه نيروي محركه توسعة اقتصادي كشورها ارتقاء سطح بهره‌وري است و يكي از مكانيزم‌هاي مؤثر در بهره‌وري سيستم پاداش مطلوب مي‌باشد. چرا كه سيستم پاداش نقش تعيين كننده‌اي بر رفتار فردي و گروهي افراد سازمان دارد. بنابراين در صورتي كه براي رفتارهاي مطلوب مورد انتظار پاداش در نظر نگيريم چگونه انتظارداريم كه افراد به گونه‌اي رفتار كنند كه مطابق با فرايند مديريت بهره‌وري باشد. خداوند متعال در اكثر دستورات انسان ساز خود در قران كريم به دنبال هر عمل شايسته‌اي كه از بندگان خود طلب مي‌كند بلافاصله يك نوع اجر و پاداش را مطرح مي‌فرمايند. بطوري كه در سرتاسر قران كريم كلمة اجر و مشتقات آن 108 بار تكرار شده است كه مؤيد اهميت پاداش در شكل‌گيري رفتار انسان‌ها از نظر اسلام مي‌باشد. البته هر نو ع پاداشي موجب بهره‌وري نمي‌شود و بايد در طراحي سيستم پاداش دقت لازم توسط متخصصان منابع انساني صورت گيرد، زيرا در مواقعي ممكن است نه تنها بهبود بهره‌وري حاصل نگردد بلكه با ترويج بعضي از رفتارهاي غيرسازنده به عنوان مانعي براي تو سعة روشهاي بهره‌وري مطرح گردد. لذا بايد با ايجاد يك سيستم مطلوب پاداش موجب تقويت و صريح و مستمر و مؤثر بهبود بهره‌وري در سازمان شد. در بازار بسيار رقابتي امروزه نياز سازمان‌ها به حفظ نيروي انساني متخصص بيش از بيش آشكار شده و ارائه پاداش راهبردي در جهت وصول به اين مهم است (خرمي، 1395).
پاداش از چنان اهميتي در مباحث مربوط به مديريت برخوردار است كه از آن به عنوان يكي از منابع قدرت مدير تحت عنوان«قدرت پاداش» ياد مي‌شود. منظور از قدرت پاداش استفاده از پاداش‌هاي مختلف دروني و بيروني به منظور كنترل عملكرد افراد است. به عبارت ديگر مدير از قدرت پاداشي به منظور تأثيرگذاري و كنترل رفتار زير دستان استفاده مي‌كند. اگر چه همة مديران داراي قدرت مشابهي هستند، اما موفقيت در دسترسي و به كار بردن اثربخش پاداش نيازمند مديريت آن است (داف، 2017).
اصول و مباني اعطاي پاداش در سازمان
پاداش به عنوان ابزاري تلقي مي‌شود كه بدان وسيله سازمان از كاركنان خود به خاطر شايستگي آنها سپاسگزاري مي‌كند و با اين قدرشناسي آنها را به ادامة كار خود تشويق مي‌نمايد. ولي موضوع قابل بررسي اين است كه تعريف شايستگي چيست؟ از چه عناصر و اجزائي تشكيل شده است و چگونه مي‌توان اندازه‌گيري كرد؟ در زير معيارهايي را ذكر مي‌كنيم كه مي‌توانند به عنوان مباني اعطاي پاداش در سازمان‌ها به كار گيرند:
1)عضويت در سازمان
در هر سازمان صرفاً به خاطر اينكه فرد در عضويت و استخدام آن مؤ سسه مي‌باشد امتيازاتي در نظر گرفته و اعطا مي‌شود. افزايش پرداخت به خاطر تورم و بالا رفتن هزينة زندگي، سهيم كردن كاركنان در سود و بيمه و ساير مزايا، افزايش حقوق به خاطر حفظ نيروها، ارشديت و سنوات خدمت همگي نمونه‌هايي از اعطا و پاداش بر مبناي عضويت است. نحوه و تركيب پرداخت اين پاداشها در جذب و استخدام و بكارگيري نيروهاي توانا و شايسته بسيار مهم و حياتي است.
2)عملكرد
يكي از منطقي‌ترين روشهاي دريافت پاداش از سازمان‌هاست و در هر جامعه پذيرفته شده است و در واقع با افزايش عملكرد و كارايي فرد در سازمان پاداش و نتيجة بهتر و بيشتري دريافت مي‌كند. و طبق چارچوب اصلي تئوري انتظار رفتار و عملكرد فرد بوسيلة پاداش در دريافتي از سازمان تحت تأثير قرار مي‌گيرد.
3)حضور در سازمان
طبق اين روش به كاركنان با توجه به اينكه در سازمان حضور دارند پاداش داده مي‌شود. از آن‌جائي كه تأخير يا غيبت كاركنان همواره خساراتي را متوجه سازمان مي‌نمايد، اگر كارمندي غايب باشد كارش معطل مي‌ماند و اگر كارش به ديگري سپرده شود ممكن است از همان تخصص و مهارت بر خوردار نباشد طبيعتاً به كيفيت كار صدمه وارد مي‌شود. سيستم پاداش بايد طوري طراحي شود كه در كاهش غيبت كاركنان مؤثر باشد.
4)سنوات خدمت
به فرد با توجه به سنوات خدمت پاداشي داده مي‌شود. بزرگترين مزيت ارشديت به عنوان مباني براي اعطاي پاداش، سهولت محاسبه و قابليت اندازه‌گيري دقيق آن است.
5)دشواري كار
معمولاً براي كارهاي پيچيده و مشكل كه انجام آن دشوار بوده و تحت شرايط طاقت‌فرسا انجام مي‌شود اضافه پرداخت و پاداش خاصي در نظر مي‌گيرند. مانند كارگران معدن.
6)تخصص
پاداش را مي‌توان با توجه به تخصصهاي كاركنان نيز تعين كرد. مثلاً مشروط كردن ارتقاء به دارا بودن درجة تحصيلات دانشجويي.
7)قضاوت و تصميم‌گيري
در بعضي از مشاغل انجام كار نياز به تعقل و تفكر، خلاقيت و تصميم‌گيري و قضاوت دارد. در حالي كه در مشاغل ديگر جزئيات كار كاملاً تشريح و روش انجام كار از قبل مشخص مي‌باشد و انجام آن چندان نياز به تفكر و خلاقيت ندارد. پس در پرداخت مشاغل نياز به خلاقيت و تفكر و ابتكار عمل بايد پاداش بيشتر از كارهاي ساده و يكنواخت داده شود (سويني و همكاران، 2013).
مديريت پاداش در سازمان و رويكردهاي آن
مديريت پاداش بر نحوه تهيه طراحي برنامه‌ها توسط سازمان، به منظور مطمئن شدن از اينكه رفتارها و عملكردهاي مؤثر كاركنان در تحقق اهداف سازمان مورد تقدير قرار گيرد تمركز دارد. اصطلاح مديريت پاداش نشانگر اين است كه مزايا و منافعي كه بعنوان پاداش به كاركنان اعطاء مي‌شود را مي‌توان مديريت كرد. لذا مديريت پاداش را مي‌توان اين گونه تعريف كرد: «فرايند ايجاد و اجراي استراتژي‌ها، خط‌مشي‌ها و سيستم‌ها كه به سازمان در نائل شدن به اهدافش از طريق افزايش انگيزه و تعهد افراد كمك مي‌كند».
مديريت پاداش بر اين اصل مهم بايستي بنا و استوار گردد كه منبع نهايي ايجاد ارزش در سازمان دادن كاركنان سازمان هستند. اين به معناي آن است كه فرايند پاداش بايد به نحوي خلاق به نيازهاي كاركنان و سازمان پاسخ دهد. لذا مديريت پاداش بايستي به دنبال مطابقت سنجش از كار نيروي انساني و پرداختي‌هاي مختلف از جمله پاداش به آنها باشد. به عبارت ديگر، پاداش به كاركنان بايستي در مطابقت با ارزشي كه آنها در سازمان ايجاد مي‌كنند سنجيده شود (پيري و همكاران، 1396).
اين گفتة قديمي كه آنچه براي يك نفر رزق و روزي است براي ديگران جز سم مهلك نخواهد بود. در مورد پاداشها هم صدق مي‌كند. آنچه را كه يك نفر آنرا بسيار مطلوب مي‌داند براي شخص ديگر چيز مسخره‌اي خواهد بود. بنابراين نبايد هر پاداشي را مطلوب دانست و سازمان بايد پاداشها را به گونه‌اي تعيين كند كه ايجاد كنندة انگيزه و مورد نظر و خواست كاركنان باشد. براي بسياري از سازمان‌هاي علاقه‌مند به معرفي رويكردهاي جديد و نوآوران مديريت پاداش نخستين وظيفه تلقيق مديريت، عملكرد مديريت، پرداخت مرتبط با عملكرد و با راهبرد كسب و كار است. اين فرايند تحول براي بعضي از سازمان‌ها دشوار است در حالي كه براي برخي ديگر كه پيشاپيش نظام پرداخت نسبتاً مطلوبي براي خود تدوين كرده‌اند فرايند تحول چندان دشوار نيست (يايكائو، 2017).
اساساً دو نوع رويكرد پاداش و جبران انعطاف‌پذير وجود دارد بسته پاداش كامل كه كارفرما از طريق آن براي هزينه مالي بسته كلي قابل پرداخت به كارمند سقفي معين مي‌كند. به اين ترتيب كاركنان آزادانه مي‌توانند بسته پاداش را بر حسب نياز و مناسب با تمنيات خود بسازند. براي كاركنان پايين‌تر از سطوح اجراي يك احتمال انتخاب آن است كه به كسب مزاياي اصلي نظير بازنشستگي، بيمة عمر، مرخصي استعلاجي با حقوق و غيره روي بياورند. اما براي ديگران مي‌توان به درجاتي از انتخاب حول مزاياي ديگري چون مشاورة مالي شخص، حمايت‌هاي مراقبت از كودكان، سوخت رايگان براي مصرف خصوصي، مشاوره شغل و مزايايي از اين قبيل امكان بوجود آورد. مزيت پرداخت نقدي به كاركنان آن است كه ارزش چنين پرداختي در نظر دريافت كننده بطور كلي بالاست. در حالي كه كاركنان احتمالاً ارزش واقعي مزاياي جنبي را كمتر از واقع بر آورد مي‌كنند. يك رويكرد ديگر پرداخت به ازاي مهارت افراد است. مزيت بالقوه پرداخت مبني بر مهارت يا شايستگي آن مي‌تواند فرهنگ سازمانی را به نحوي تحت تأثير قرار دهد كه ديگر افراد صرفاً به خاطر بالا رفتن در يك سلسله مراتب شغلي مستحق در يافت حقوق و دستمزد بالاتر نباشند بلكه به ازاي مهارتهاي كسب شده مستوجب دريافت بيشتر شوند.
انواع فرهنگ سازمانی
كنت بلانچارد و اسپنسر جانسون در كتاب «مديريت يك دقيقه‌اي» نكاتي را جهت اثربخشي پاداش ذكر مي‌كند:
- پيشاپيش به كاركنانتان بگوييد در مورد كاري كه آنها انجام مي‌دهند، به صراحت نظر خود را اعلام كنند.
- كاركنان خود را بلافاصله تشويق كنيد.
- بطور واضح و روشن به كاركنان خود بگوييد كه دقيقاً چه كاري را درست انجام داده‌اند.
- هر گاه كاركنانتان كاري را درست انجام دادند صادقانه به آنها بگوييد كه چقدر از كارشان راضي و خوشحال هستيد و چقدر كار آنها به سازمان و ديگران كمك مي‌كند.
- كمي سكوت كنيد تا احساس خوب شما به آنها هم منتقل شود.
- آنها را ترغيب كنيد كه باز هم اين چنين خوب و درست كار كنند.
- دست آنها را بفشاريد يا با دست به پشتشان بزنيد و خلاصه كاري كنيد كه آنها احساس كنند كه شما خواهان موفقيت‌شان هستيد (نمازي و سيراني، 1393)
سلام خسته نباشید خدمت شما دوستان، می‌خواهم از زحماتتون تشکر کنم، راستش فرستادن هدیه به ایران خیلی سخته و اولش برای من سخت بود که اطمینان کنم. ولی خوشحالم که اطمینان کردم به شما . به نظر من از لحاظ کاستومر سرویس بهتون نمرهٔ عالی رو میدم، همین چت کردن و سوالات من رو با صبر و حوصله جواب دادن بهترین بود و تمام نگرانی‌های من رو از بین برد.
بازم ممنون و مطمئن باشین که به مشتری‌های ثابتتون خواهم پیوست و از سرویس و خدمات شما برای دوستانم خواهم گفت.