تصمیمات برنامه ریزی نشده تصمیماتی هستند که از قبل برای آنها روش خاصی پیش بینی نشده وهیچ توافق قبلی بر روی این تصمیمات صورت نگرفته است پس بايد توجه کرد گرفت درست این نوع تصميم های مهم همواره از ضروريات بحران در لحظات اول است. تصميماتي که نه‌تنها در ابعاد وسيعي تاثير مي‌گذارد و در حقيقت آينده و گستره بحران را مي‌سازد، بلکه همه در مورد آن قضاوت مي‌کنند. بنابراين، طبيعي است نقش بحران در تصمیمات برنامه ریزی نشده اهمیت دارد، لذا در مواجهه با بحران اتخاذ تصميم هاي صحيح منوط به دسته‌بندي حقايق و واقعيتها باشد. حياتي‌ترين اقدام در آغاز اين است که بايد به سرعت فهميد چه چيزي رخ داده است و چه اقدامي در مقابل آن بايد انجام داد و پس از آن شرايط چگونه خواهد بود. بيش از 90% این تصميمات در ساعات اوليه بحران صورت مي‌گيرد و عوامل بسيار متعددي بايد در مورد افراد و مسائل مرتبط در آنِ واحد در نظر گرفته شود. دقيقاً بغرنجي مسئله در اينجا نهفته است، زيرا بخش عظيمي از اين ملاحظات ضروري و همزمان را مي‌توان در پيش‌بيني‌ها و برنامه مديريت بحران قبل از وقوع بحران انجام داد. بايد توجه داشت بحران به‌طور اجتناب‌ناپذير در سه بعد تصميمگيري را تحت تاثير قرار مي‌دهد:
1 – هدفهاي عالي و حياتي واحد تصميم‌گيرنده را تهديد مي‌کند؛
2 – زمان واکنش را براي اتخاذ تصميم محدود مي‌سازد؛
3 – عناصر و عوامل، تصميم‌گيرنده را با بروز ناگهاني خود غافلگير مي‌کند.
سه عامل مهم که در تعريف و تشخيص بحران از ديدگاه روش تصميمگيري نقش عمده دارند، عبارتند از: «تهديد»، «زمان» و «غافلگيري». بحرانهاي مختلف برحسب اينکه ميزان هريک از عوامل سه‌گانه فوق در آنها شديد، متوسط يا ضعيف باشد درجه‌بندي مي‌شوند. که شدت تهديد، کوتاهي زمان و غافلگيري از ويژگيهاي بحرانهاي حاد هستند. براساس ترکيبي که از اين سه عامل به‌دست مي‌آيد مکعب بحران ساخته مي‌شود. در اين مکعب درجه آگاهي در دو حد «غافلگيري» و «پيش‌بيني شده» قرار گرفته که مبين ادراک و تشخيص و آگاهي مقامات تصميم‌گيرنده از بروز بحران است.
بنابراين تصميمات برنامه ریزی نشده به‌تناسب (شدت تهديد) ، (تداوم زماني) و (درجه آگاهي) متفاوت هستند.
بحرانها معمولاً خبر نمي‌کنند و يکي از ويژگيهاي عمده آنها همين غيرمترقبه‌بودن آنهاست که تصميم‌گيرندگان را مواجه با هيجان و اضطراب و سردرگمي مي‌کند. ليکن در شرايط عادي امکانات بسيار زيادي در اختيار مسئولان امور است که به‌طور سيستماتيک آماده برخورد با وضعيتهاي احتمالي بحراني گردند. به‌اين ترتيب شانس موفقيت در مهارکردن يا بهره‌برداري از وضعيت پيش‌آمده بيشتر مي‌گردد.
هرچند تصميمگيري هاي مهم و سريع از جمله اقدامات اوليه و اساسي مديريت بحران است، ليکن کيفيت تصميم اهميتي بسيار تعيين‌کننده دارد. شکي نيست مسئولان خوب به نقش بحران در تصمیمات برنامه ریزی نشده پی برده و با واقع‌بيني بيشتري به داوري عملکردهاي گذشته مي‌پردازند. آنها مانند ناخداي ماهر با اتکا به تخصص و تجربه با مشاهده ابرهاي تيره در افق و پايين‌آمدن فشار جو و تغييرات مستمر يا دفعي در ساير عوامل و شرايط طبيعي خود را براي برخورد با يک وضعيت فوق‌العاده طوفاني آماده مي‌کنند. بحران چيزي جز تجلي برخورد تمام عواملي که يک مرتبه از حالت سکون يا نظم به حالت متحرک يا بي‌نظم درآمده و آرامش را برهم زده نيست. نداشتن تجربه و تخصص باعث مي‌گردد که تصميمات براساس قضاوتها و برداشتهاي ناصحيح و بي‌پايه گرفته شود. تصميم را مي‌توان بازده يک سيستم تلقي کرد که معرف ارزشهاي آن سيستم است. تصميم متضمن انتخاب است و اتخاذ آن در شرايطي ميسر است که راهکارهاي چندگانه‌اي وجود داشته باشد.
تنها زماني مي‌توان از عهده تصميمگيري سريع براي اداره بحران برآمد که زنجيره‌اي مشخص و متناسب از اختيارات و مسئوليتها وضع شده باشد. تداخل مسئوليتها و جدل در مورد بايدها ونبايدها و ترديدها مشکلات جديد و غيرمنتظره‌اي را به‌وجود مي‌آورد. توجه به ريزه‌کاريها و بيان واضح و روشن مسائل يکي از اصول راهنماي برنامه‌ريزي هرگونه طرح احتياطي است.
كارولين اسمارت براي تصميم گيري در شرايط بحراني مدلي را ارائه نموده است. بنظر وي ماهيت تصميم گيري در شرايط بحراني با مسائل زير در ارتباط است:
1-در شرايط بحراني، از قوه درك و توان ذهني و شعوري تصميم گيرنده كاسته مي شود.
2-در شرايط بحراني اطلاعات تحريف مي شود.
3-شرايط بحراني موجب آشفتگي و اختلال در تصميمگيري گروهي مي شود.
4-اجبار به اطاعت از دستورات و مقررات موجود، موجب تشديد بحران مي شود.
5-عدم آمادگي براي تصميم گيري در شرايط بحراني بروز مي كند.
از طرف ديگر از آنجائيكه در شرايط بحراني مشكلات اجرا بيشتر خود را نشان مي دهد بنابر اين شناخت وضعيت بحراني و مشكلات آن ضروري است. در اين جهت اولا در شرايط بحراني، اجراي دقيق و سريع تصميمات ضروري است. ثانيا، اجراء تصميمات نياز به مساعدت و پشتيباني تمامي واحدهاي سازماني و يا دولتي دارد، ثالثا، ممكن است بهترين تصميم با اجراي نادرست مواجه گردد. و نهايتا، معمولا در سازمانهاي بزرگ و دولتی، تعداد واحد هاي اجرايي زياد و بعضا موازي هستند و در هر واحد اجرايي، امكان، موقعيت، قدرت و توان براي اينكه آن واحد بر حسب نظر و اختيار خود عمل كند نيز وجود دارد.
بدين دلايل، توصيه ها و دستوراتي براي رويارويي و دفع بحران و همچنين افزايش كيفيت تصميم گيري و اجراي بهتر در زير آورده مي شود:
1-بايد از رسيدن به يك توافق زودرس و بي موقع در تصميم گيري جلوگيري كرد.
2-بايد از تحريف اطلاعات جلوگيري نمود.
3-بايد از تصميم گيري غلط در گروه جلوگيري كرد.
4-انعطاف پذيري بيشتري در دستورات و دستورالعمل ها بوجود آورد.
5-براي تصميم گيري آمادگي داشت.
6-مانع از شكست در اجراي تصميمات شد.
تصميم گيري در بحران از ديد روانشناختي معرفتي خود رشته اي جديد و جالب توجه است. بصورت كلي دو گروه از رهيافت هاي نظري در ارتباط با بحران با توجه به متغيرهاي توضيحي پيشنهاد شده است. گروه اول و كساني مانند مارگارت هرمان به دو موضوع علاقه نشان مي دهند:
1-تاثيرات بحران به عوامل متعددي از قبيل متغيرهاي متعدد فردي مانند تصوير از خود، حافظه تاريخي از عملكرد در بحران قبلي.
2-تاثيرات بحران بخاطر عوامل موقعيتي مانند برگشت پذيري و شدت تهديدات فعلي
هرمان عقيده دارد كه يك مدل تصميم گيري در شرايط بحراني ميتواند شامل خصوصيات ملي، عوامل مربوط به حكومت، ساختار و پروسه تصميم گيري، متغيرهاي موقعيت و روابط خارجي كشور باشد. اما او اضافه مي نمايد كه ويژگيهاي شخصي و تمركز رهبران به مسائل خارجي دو موضوع ارزشمند در تلاش ما راي تلفيق عوامل و ساختن مدل روانشناختي تصميم گيري در بحران است. گروه دوم، افرادي مانند دانيل دراكمن بيشتر به ويژگي هاي موقعيت بحراني توجه نموده و نتايج بحران را مايل به برون داد چنين متغير هايي مي دانند. اين دسته به محيط مذاكره در مورد بحران توجه جدي نشان مي دهند.
بسیارعالی و قابل فهم